Como criar estratégias num mundo fora de controlo

Nos primeiros meses de 2025, uma corrente de surpresas políticas tem tido impacto nas agendas das empresas – e parece provável que haja mais perturbações. Esta turbulência tem um impacto real nos negócios: a nossa análise a quase sete mil organizações ao longo de um período de 20 anos mostra que a variação na rentabilidade das empresas pode ser cada vez mais atribuída a fatores que estão para além da empresa e do seu setor. Os fatores contextuais – como a geopolítica, a tecnologia e o clima – são agora responsáveis por 43% da variação das margens de lucro líquido das empresas cotadas em bolsa.

Cada vez mais, a política é a fonte de surpresas que reverberam nas salas de reuniões de todo o mundo. Após a II Guerra Mundial, a maior parte dos países do mundo ocidental abraçou o crescimento económico como um objectivo primordial, acompanhado pelo apoio dos governos nacionais as actividades empresariais. Actualmente, com a crescente divisão social e política em muitos países e com o aumento das tensões geopolíticas entre eles, este apoio já não pode ser considerado um dado adquirido.

Como podem, então, os CEO e as suas equipas gerir a actual era de disrupção política? Têm de compreender e definir estratégias para o risco político. Vamos explorar como.

Porque é que o risco político actual é diferente

O risco político é materialmente diferente de outros factores de risco em vários aspectos im­portantes. Tem uma frequência elevada. Ao contrário das pandemias ou dos choques económicos, a influência política pode criar uma disrupção significativa com uma cadência regular.

Na era digital, as novas políticas podem ser anunciadas, modificadas e revertidas diariamente, obrigando as empresas a reunir rapidamente e a reagir em tempo real. E multidimensional. As mudanças nas políticas podem afectar as empresas em múltiplas dimensões. Por exemplo, as or­dens executivas dos EUA emitidas em Ja­neiro e Fevereiro têm implicações na eco­nomia (como a introdução de tarifas sobre países e produtos), na força de trabalho (como o retrocesso das iniciativas de DEI – Diversidade, Equidade e Inclusão), na sus­tentabilidade (incluindo a retirada dos EUA do Acordo de Paris sobre a acção climática) e muito mais. Alem disso, essas influências ocorrem em diferentes períodos: algumas exigem uma resposta imediata, enquanto outras necessitam de ajustes a longo prazo. E surpreendente. Algumas intervenções políticas recentes parecem ter surgido do nada (como o facto de os EUA terem suspendido a aplicação de leis que proíbem o suborno de funcionários estrangeiros).

Mesmo as que são sinalizadas com ante­cedência são frequentemente ambíguas nos seus pormenores: por exemplo, a in­trodução de tarifas sobre as importações para os EUA era de esperar – mas não se sabe quando serão aplicadas, que países e produtos serão afectados e durante quanto tempo estarão em vigor.

Esta incerteza aumenta quando as políticas são interrompidas, alteradas ou anula­das poucos dias ap6s a sua introdução, quer pelo próprio poder executivo dos EUA, quer por decisões judiciais.

E menos controlável. As surpresas con­textuais, como as catástrofes climáticas ou a eclosão de conflitos armados, são verda­deiros acontecimentos do tipo cisne negro – fenómenos difíceis de prever ou contro­lar. Os factores políticos têm sido histori­camente mais previsíveis nas ultimas décadas devido ao amplo alinhamento entre a política e a economia, com as empresas a poderem exercer influência sobre a regula­mentação através de lobbies. Actualmente, com as prioridades políticas a serem cada vez mais orientadas pela política partidária e pela protecção da segurança nacional, o cenário político tornou-se menos moldável pelas empresas.

Esta dependente do empenho. Mui­tos tipos de riscos empresariais – como as alterações demográficas – têm de ser en­frentados por todos os intervenientes. Mas o risco político é diferente, porque o seu impacto numa empresa individual depende do facto de a empresa optar por interagir com ele e da forma como o faz. As decisões políticas podem ser tomadas de forma di­ferente, dependendo do facto de a comuni­dade empresarial, no seu conjunto, decidir envolver-se nelas e da forma como o faz.

Tendo em conta estas considerações, como podem as empresas reflectir o risco político nas suas estratégias? As empresas podem tentar recolher e in­terpretar sinais fracos que indiquem quais as políticas que podem vir a seguir – por exemplo, inferindo o sentimento publico sobre questões relevantes. As decisoes políticas podem ser tomadas de forma di­ ferente, dependendo do facto de a comuni­ dade empresarial, no seu conjunto, decidir envolver-se nelas e da forma como o faz. Tendo em conta estas considerac;oes, como podem as empresas reflectir o risco politico nas suas estrategias?

Criar estratégias para o risco político: seis passos

Desenvolvemos um processo de defini­çao de estratégias para o risco político que pode ser subdividido em duas fases: cons­ciencialização e resposta.

Consciencialização

Observar o cenário político. Para criarem estratégias para o risco po­lítico, os executivos precisam primeiro de aceitar a ideia de que já não é suficiente concentrarem-se apenas na empresa e no seu ambiente de mercado: a secção de po­lítica do jornal tornou-se tão importante como as secções de negócios e de financas.

As empresas precisam de desenvolver a capacidade de detectar as tendências po­líticas – por exemplo, envolvendo-se com representantes eleitos e participando em conferencias ou delegações políticas. A participação em coligações industriais, que apoiam os seus membros empresariais pela monitorização de regulamentos relevantes e pela facilitação de interacções com deci­sores políticos, e outra medida pragmática. Ao compreenderem os desenvolvimen­tos políticos relevantes, as empresas podem definir e acompanhar os KPI relacionados para verem sinais precoces de que as ques­tões ganham destaque. Por exemplo, a Tetra Pak, uma gigante europeia do processamen­to e embalagem de alimentos, acompanha e interpreta mais de 40 indicadores globais, incluindo regulamentos sobre embalagens e resíduos e investimentos em infraestru­turas de reciclagem.

Antecipar o impacto das ac­ções políticas: Para se prepararem para os potenciais efeitos das decisões políticas, as empresas precisam de pensar em termos de cenários. Extrapolando ou combinando as tendências políticas actuais – ou mesmo, como sugeriu o Fórum Económico Mundial, inspirando-se nas descrições de ficção cientifica de realidades alternativas -, os estrategas podem elaborar possíveis esta­dos futuros da paisagem política, de modo a compreenderem melhor as oportunida­des e os riscos associados.

Escolher as batalhas. Como os ris­cos políticos podem ser diferentes consoante a forma como a empresa intera­ge com eles, os executivos também preci­sam de incluir uma fase de triagem explicita para decidir se e como se devem envolver. De modo geral, as empresas devem pro­ curar evitar o envolvimento desnecessário em debates políticos, que podem facilmente resultar em reacções píblicas ou políticas negativas. O envolvimento deve cen­trar-se em questões políticas directamente relacionadas com a actividade económica principal da empresa, tornando o seu en­volvimento legítimo e um contribuinte competente para o debate. Por exemplo, as fabricantes de autom6veis devem par­ticipar nos regulamentos de segurança dos veículos ou nas normas de emissões.

Investir na preparação. Dada a imprevisibilidade e a natureza mul­tidimensional do risco político, é mais im­portante do que nunca que as empresas in­vistam numa melhor preparação para lidar com o impacto frequentemente rápido das surpresas políticas. Esta resiliência pode assumir diferentes formas – por exemplo, assegurar a flexibilidade necessária para recuperar rapidamente as operações críti­cas (investindo numa cadeia de abasteci­mento diversificada, para que os factores de produção ou os fornecedores possam ser rapidamente substituídos quando são aplicadas tarifas); conceber amortecedores contra potenciais choques (diversificando o portefólio de produtos ou acumulando montantes em dinheiro); ou criar uma ca­deia de abastecimento modular (para que o impacto dos choques seja contido).

Por exemplo, vejamos as actividades da IKEA na Rússia: após a anexação da Cri­meia pela Rússia em 2014, a IKEA envidou esforcos significativos para tornar a produ­ção local e desligar a Rússia do resto da sua cadeia de abastecimento global, de modo a poder conter melhor os efeitos de um cho­que que poderia resultar de uma nova es­calada do conflito. Quando a Rússia iniciou uma guerra com a Ucrânia em 2022, a saída da IKEA do país foi mais fácil do que a dos seus pares cujas actividades locais perma­neceram profundamente ligadas às opera­ções globais.

Adaptar-se ao novo normal. Em­bora uma boa preparacão ajude as empresas a sobreviverem à turbulência, a mera sobrevivência é necessária, mas não suficiente. Pensamos muitas vezes que os choques são temporários quando, na reali­dade, criam frequentemente um novo nor­mal. Ao adaptarem-se a esta situação mais rapidamente do que os seus pares do sector, ou mesmo ao avançarem para novos esta­dos finais de forma proactiva, as empresas podem obter uma vantagem. Por exemplo, em antecipação à introdução de um im­posto sobre os refrigerantes açucarados no Reino Unido, a Coca-Cola reformulou a sua oferta sem açúcar, a Coca-Cola Zero Açúcar, para ter um sabor mais parecido com o da Coca-Cola clássica, ao mesmo tempo que lancava a sua maior campanha de marketing numa década no país para promover a bebida. Isto ajudou a Zero Açúcar a tornar-se um dos cinco principais refrigerantes do Reino Unido em termos de vendas ate 2024.

Moldar de forma selectiva. Em­bora as questões políticas sejam di­fíceis de controlar, isto não significa que as empresas devam ser sempre passivas. Pelo contrário, devem ser selectivas na tenta­tiva de moldar as políticas, concentrando os seus esforços em questões relacionadas com a actividade principal e onde a influência da empresa faca a diferença – por ou­tras palavras, não em questões de política partidária ou de seguranca nacional.

Alem de decidirem quando se envolver, as empresas também precisam de conside­rar como exercer a sua influência – princi­palmente se não forem a maior ou mais in­fluente empresa do seu sector. Muitas vezes influenciar a elaboração de políticas exige cooperação, como a definição de normas no âmbito de uma coligação industrial. Exem­plos clássicos de auto-regulação são os sis­temas de classificação que os estúdios de ci­nema dos EUA e, mais tarde, os produtores de jogos de video adoptaram para informar os consumidores sobre a adequação dos conteúdos a diferentes públicos. Ambos os sistemas foram iniciados em antecipação de uma intervenção regulamentar e acabaram por antecipar a regulamentação e orientar o comportamento dos consumidores.